Riposizionamento strategico, ovvero quale CFL vogliamo?

Come gi evidenziato negli articoli precedenti, il Consiglio di amministrazione di CFL è stato impegnato negli ultimi mesi nella identificazione delle misure straordinarie volte alla gestione della difficile situazione economico–finanziaria della Cooperativa e a creare le condizioni per il ritorno ad una situazione di equilibrio se possibile gi nel 2014.

Accanto a questo lavoro, assolutamente necessario, prioritario ed urgente, è stato però anche svolto un approfondito percorso di definizione strategica, volto a porre le basi per definire le strategie future ed orientare coerentemente la comunicazione verso i soci, i partner e il territorio.  Se infatti è vero che la Cooperativa nel 2012 ha cambiato statuto e definito una missione e una identit istituzionale che riprende e valorizza elementi valoriali gi esistenti da lungo tempo, incentrati sulla promozione del consumo critico e di modelli di economia solidale, l’attuazione di tale missione in modo coerente esige un percorso di cambiamento sia culturale sia operativo.

A questo si aggiungano le forti tensioni interne che si sono determinate a valle dei risultati negativi, che investono non solo le scelte fatte negli ultimi anni, ma si allargano alla missione e ruolo e della Cooperativa, e dunque al futuro e alla stessa ragion d’essere di CFL. Ecco quindi la necessit di identificare strategie vincenti esaminando e mettendo in relazione tutti i nodi strategici, non ultimo la necessit di trovare rapidamente soluzioni per contrastare concorrenti sempre più agguerriti.

Il percorso si è concretizzato in 4 incontri di un gruppo costituito da tutto il CdA, dai responsabili di area, dal rappresentante dei lavoratori e 4 soci molto attivi in Cooperativa, con l’accompagnamento di un consulente esterno.

Quanto emerso in questo incontro è stato sintetizzato e aggregato in uno schema proprio di un’analisi SWoT, che consente la valutazione e la correlazione sistematica di opportunità, minacce, punti di forza e di debolezza. Su tale base sono state individuate le questioni strategiche fondamentali e definite tre possibili scelte:

  • Il ritorno alla CFL come è stata fino a qualche anno fa, con il costo del personale ridotto a prima degli inserimenti/aumenti e senza gli oneri della palazzina: supermercato generalista, con ruolo predominante della Centrale di acquisto, ma anche con spazi autonomi di acquisto, un po’ supermercato di quartiere, un po’ punto di riferimento per il biologico. Con una storia e una missione fortemente caratterizzata che non trova corrispondenza adeguata con i prodotti venduti e i servizi offerti, che in gran parte non rispondono a criteri di sostenibilit ed eticità.
    L’analisi evidenzia forti dubbi che questo modello possa essere sostenibile nel medio periodo, a fronte della crescente concorrenza, della crisi e delle abitudini di acquisto dei soci.
  • Farsi assorbire da una grande catena (es. Coop o Conad). Si massimizza l’efficienza e si diminuiscono fortemente i costi di struttura, delegando scelte, strumenti, conoscenza ed esperienza ad un soggetto esterno forte economicamente e competente; è una strada già seguita da molte altre cooperative di consumo; a fronte degli indubbi vantaggi, questa soluzione comporta la perdita dell’autonomia e dell’identit distintiva di CFL.
  • Terza possibilità il riorientamento dell’attività nella direzione indicata dallo statuto (e mutuata dai valori originari), tenendo conto dei forti cambiamenti avvenuti e delle tendenze in atto nella concorrenza e negli stili di consumo.
    Valorizzare la distintivit implica andare nella direzione del cogliere i bisogni di nuovi stili di vita e di consumo sobri, responsabili, salutisti, con possibilit di recupero di fatturato nella compagine sociale che ora non acquista. L’ampia metratura del punto vendita potrebbe essere sfruttata in modo più efficiente ed efficace, valorizzando e rendendo evidente il valore simbolico che CFL ha in sé, e che le è riconosciuto sul territorio.
    Quindi uno spazio di incontro prima che di consumo, in cui magari è possibile anche assaggiare i prodotti, imparare a cucinarli, approfondire gli aspetti legati alle loro proprietà, alla provenienza, agli effetti sulla salute, ecc.
    Benché esistano esperienze innovative di questo tipo che hanno notevole successo, questa è l’ipotesi più difficile, per perseguire la quale è necessario:

    • uno sforzo importante in termini di analisi, visione, creatività;
    • adeguata coesione, lealt e sostegno da parte dei diversi “portatori di interessi”;
    • capacit di tradurre in azione i cambiamenti definiti, superando le “naturali” resistenze al cambiamento dell’organizzazione;
    • un piano industriale ben fatto.

Messo a punto il budget 2014, Le prossime settimane vedranno il CdA impegnato a valutare le diverse scelte per poi proporle ai soci in assemblea. Un’occasione unica per ridisegnare il futuro della Cooperativa, nella consapevolezza che la capacit di cambiamento e innovazione è oggi come non mai requisito fondamentale per sopravvivere.

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