Relazione sulla gestione

Cari soci, l’esercizio chiude con un risultato positivo di € 3.663. L’esercizio precedente riportava un risultato negativo pari a € 115.268. La nostra società cooperativa svolge la propria attività senza fini di speculazione privata, e quindi senza scopo di lucro, prevalentemente a favore dei soci, nel settore della distribuzione organizzata, attraverso un punto vendita ai soci di prodotti alimentari e non.  Ai sensi dell’art. 2428 CC si segnala che l’attività viene svolta presso la sede legale di Treviglio (BG), viale Piave, 43.

Andamento della gestione

Secondi gli analisti, il 2014 è stato per la distribuzione un anno di aspettative disattese; dopo sette anni di crisi senza soluzione di continuità, nel 2014 si è infatti assistito all’interruzione nella discesa dei consumi, ma senza che si innescasse una ripresa robusta del ciclo economico. Nella parte finale dell’anno si sono scorti tuttavia segnali di allentamento dei ritmi di caduta delle quantità vendute, coerenti con il debole recupero del potere d’acquisto e un lievissimo progresso delle vendite di prodotti alimentari confezionati.
Sempre a livello di tendenza, crescono le vendite delle linee dedicate alle intolleranze alimentari, a consumatori vegetariani e vegani, i prodotti dietetici, i piatti pronti e i cibi etnici.
Questa macrotendenza presenta sicuramente delle opportunità per una realtà con le caratteristiche di CFL, anche se la creazione di queste opportunità ha portato concorrenti grandi e organizzati ad occupare spazi che erano propri e quasi esclusivi dell’offerta di CFL, riducendone il vantaggio competitivo.
In particolare, la presenza sul territorio di un ipermercato gestito da Coop Lombardia ha diminuito la distintività di CFL sui prodotti a marchio Coop. Inoltre, il passaggio dalla gestione Lombardini a Coop Lombardia ha comportato una migliore qualità dell’offerta. Ancora, i prodotti biologici e quelli destinati a stili e regimi particolari sono oggi sempre più presenti in tutta la grande distribuzione, compresi i discount. Tutto ciò ha avuto chiari riflessi sull’andamento del fatturato CFL, che ha cominciato una fase di calo già da settembre 2013.
A partire da questa analisi e coerentemente con le linee espresse dalle assemblee svoltesi nel febbraio e maggio 2014, l’esercizio ha visto l’implementazione di una serie di azioni. In particolare:

  • revisione del layout, al fine di consentire un’esposizione più razionale delle referenze e liberare spazio per i prodotti a maggiore contribuzione. In quest’ambito particolare attenzione viene data all’offerta di prodotti freschi e freschissimi “eccellenti”, nonché a prodotti bio, a filiera corta, e ad alto “contenuto sociale”, spazi questi ultimi difficilmente presidiabili dalla GDO generalista;
  • revisione dell’assortimento, con lo scopo di giungere all’alleggerimento delle referenze in particolare nei reparti dell’alimentare generico, al fine di recuperare marginalità, razionalità e coerenza nell’assortimento. A margine, ridefinizione della trattativa con i fornitori con revisione delle prassi e delle procedure di acquisto diretto;
  • focus sul servizio al socio: maggiore cura e ordine del punto vendita per renderlo più accogliente, pur mantenendo lo stile sobrio ed essenziale proprio di CFL, con ampio spazio ad informazioni ai soci sul punto vendita su prodotti, caratteristiche, utilizzo, differenze rispetto all’offerta tradizionale e con maggiore visibilità per promozioni e iniziative particolari;
  • estensione dell’orario di apertura del punto vendita, con anticipo alle 8:30, tenendo anche conto della tipicità di punto vendita di riferimento per il quartiere;
  • attività promozionali. Si è sistematizzata l’adesione alle iniziative promozionali sia poste in essere da SAIT, che da parte degli altri fornitori, stimolando la creazione di promozioni ad hoc sui banchi macelleria e gastronomia, oltre che in alcuni reparti dei generi vari ad acquisto diretto, come ad esempio per i vini. Lo scopo principale è quello di creare e evidenziare aree dedicate sul punto vendita per promozioni, per contrastare la percezione di punto vendita caro, espressa da alcuni soci in assemblea e diffusa sul territorio. L’ammontare totale delle svalorizzazioni per promozione, che si sostanziano dunque in un concreto vantaggio per il socio nel 2014, è pari a € 58.868, al netto delle offerte su prodotti in scadenza o a fine stock. La volontà di ribasso dei prezzi ha avuto ulteriore conferma a partire da inizio 2015, con un riposizionamento verso il basso dei prezzi di circa 800 prodotti tra i più venduti, nei reparti generi vari, latticini e surgelati. L’attività promozionale è stata anche l’occasione per operare una riduzione dei prodotti, prevalentemente extralimentari, fermi in magazzino da tempo. Il processo è evidenziato da una riduzione del valore delle rimanenze pari al 6,6% per un valore di € 16.173;
  • azioni di attrazione di nuovi soci, a fronte del saldo nullo tra nuovi arrivi e uscite dei primi otto mesi del 2014, e della barriera all’entrata costituita della quota sociale di € 51,64. A questo scopo si è introdotta da settembre una borsa di benvenuto per i nuovi soci, con omaggio di alcuni prodotti, materiale informativo e buoni sconto. Inoltre si è previsto un buono sconto anche per il socio che ne presenti uno nuovo, il tutto supportato da campagna di comunicazione su sito, social, stampa locale e punto vendita. Il risultato è stato di un saldo positivo di 42 nuovi soci da settembre a dicembre 2014, tendenza confermata nell’anno nuovo con 17 nuovi soci a fine marzo 2015;
  • campagna di ricapitalizzazione, con un delta positivo di 320 quote a fine dicembre, pari a € 16.524,8;
  • implementazione di un progetto di comunicazione attraverso la definizione di un piano integrato di comunicazione con mappatura di canali, strumenti e destinatari. In applicazione del piano, aggiornamento del sito con revisione dei contenuti e creazione di una vetrina di presentazione dei prodotti CFL e delle sue iniziative, sbarco sui social media, presenza continuativa sulla stampa locale e iniziative sul punto vendita;
  • prosecuzione dell’attività di rete da parte di CFL verso associazioni ed enti del territorio con cui si condividono valori e percorsi.

Indicatori commerciali

Di seguito alcuni dati indicativi dell’andamento commerciale.
Andamento del fatturato (netto IVA)

Il fatturato ha avuto un evidente calo rispetto all’anno 2013, in particolare nel primo semestre del 2014; questa tendenza si è attenuata negli ultimi mesi dell’anno. In termini di vendite abbiamo avuto un calo del 12,08% su base annua, fattore che sconta in parte anche fenomeni deflattivi sui prezzi dei prodotti.
Il fenomeno si spiega perché, nella prima parte del 2013, i fatturati avevano beneficiato della fase di smobilitazione della gestione Pellicano, per poi girare decisamente in negativo a partire dall’autunno 2013, con l’avvento di Ipercoop. Nel 2014 i mesi più difficili sono stati quelli del primo semestre, che dovevano confrontarsi con l’andamento positivo delle vendite relativo ai primi mesi del 2013. Il calo di fatturato si è invece attenuato negli ultimi mesi del 2014. Segnali positivi dell’assestamento di questa tendenza stanno invece venendo dall’inizio del 2015, il che consente di guardare con maggiore fiducia ai mesi a venire.
Sul finire del 2014, infine, non ha certo aiutato la decisione dell’Amministrazione comunale di chiudere l’accesso al parcheggio asservito alla CFL per lavori di sistemazione della pavimentazione nella zona della farmacia, che si sono anche protratti oltre i tempi previsti ed hanno reso difficoltoso l’accesso proprio nel periodo degli acquisti natalizi.
Numero di scontrini e scontrino medio

È evidente il calo degli scontrini dal 2013 al 2014, dovuto più ad un minor numero di presenze sul punto vendita, piuttosto che ad una riduzione della spesa media pro capite.
Andamento vendite per reparto

I reparti che hanno sofferto di un maggior calo in percentuale di fatturato rispetto all’anno precedente sono ortofrutta, latticini, surgelati e extra alimentare.
Il reparto ortofrutta ha avuto risultati insoddisfacenti, accentuati dall’andamento stagionale dell’anno scorso caratterizzato da situazione meteorologica negativa e prezzi in calo. Il reparto latticini al contrario ha avuto una buona ripresa dopo il rifacimento del display nel periodo estivo.
Il reparto extra alimentare ha sofferto, anche per la precisa volontà di ridefinizione e focalizzazione dell’offerta, che ha comportato la necessità di smaltimento dei prodotti non più in assortimento: la tendenza sarà sempre più quella di tenere un assortimento minimo per soddisfare le necessità di base, completato da prodotti ordinabili a catalogo dai soci.

RISULTATO ECONOMICO

Dal risultato di bilancio per l’anno 2014, emerge in modo netto il miglioramento nella gestione caratteristica.
A fronte di una contrazione di fatturato, si è avuta quindi una contrazione significativa degli acquisti di merce, oltre alla riduzione dei costi di gestione con un conseguente recupero di efficienza.
Escludendo la parte legata agli oneri finanziari e a operazioni straordinarie, e facendo riferimento al risultato della gestione caratteristica, è possibile valutare la redditività del punto vendita.

Risultato della gestione caratteristica

Il dato è estremamente positivo con un miglioramento di più di € 87.000 rispetto all’anno precedente, e con le difficoltà congiunturali già dette. Il rapporto fra ricavi e acquisti di merce è migliorato. La marginalità, in miglioramento rispetto agli anni precedenti, e rispetto all’obiettivo di budget (+1,3%), tiene conto anche delle variazione diminutiva del valore di magazzino e dei premi di fine anno riconosciuti dai fornitori.

Margine (% sulle vendite)

La gestione si è infatti avvantaggiata sia della revisione di prezzi di acquisto e di vendita di molti prodotti, sia di una rinnovata attenzione all’efficienza del processo di acquisto e alle trattative con i fornitori. Il risultato si spiega infatti anche con lo smaltimento sistematico delle scorte in eccesso e il cambio di prassi negli ordini che sono effettuati più spesso e per importi minori, con un conseguente minor immobilizzo di capitale, minore rischio di obsolescenza e maggiore sensibilità alle esigenze e desideri del socio.

SITUAZIONE DEL PERSONALE

Il 2014 è caratterizzato dallo sforzo di riduzione del costo del personale, come previsto nelle linee programmatiche, cercando di non diminuire la qualità del servizio al socio.
Nel corso dell’esercizio abbiamo avuto le dimissioni volontarie di tre dipendenti, il pensionamento di una addetta al reparto gastronomia e la scadenza di un contratto di apprendistato non convertito a tempo indeterminato.
In aggiunta segnaliamo un’astensione per maternità e un’assenza per malattia prolungata. La prima situazione è stata gestita con la ricerca di una figura professionale inserita con contratto a termine usufruendo di alcuni sgravi fiscali. Per la seconda situazione si è fatto ricorso a un contratto interinale, trasformato in un contratto a termine sul finire dell’anno.
Si è poi fatto ricorso alla Cassa Integrazione Guadagni in deroga, per un totale di 3.864 ore di lavoro. La procedura ha coinvolto tutti gli addetti, ad eccezione di quelli dei banchi gastronomia e macelleria, per garantire il servizio ai soci e considerando la più difficile sostituibilità di queste professionalità.
Questi interventi hanno portato, grazie anche alla collaborazione fattiva di buona parte dei dipendenti, ad una riduzione del costo del personale di circa € 150.000, pari al 19,5%, sostenibile con il fatturato attuale.
Tale attività di riduzione costi e di miglioramento di efficienza è da proseguire ancora nel corso del 2015, per raggiungere una riduzione, se non del numero, del costo dei dipendenti a parità di qualità del servizio offerto.

INFORMAZIONI DI RILIEVO E PROSPETTIVE INIZIO 2015

Il 2015 è iniziato con un andamento di sostanziale tenuta del fatturato rispetto agli stessi mesi del 2014. Di seguito alcuni fatti degni di nota.
Per quanto riguarda l’azione commerciale, SAIT e CFL hanno aderito alla campagna di riposizionamento prezzi decisa a livello nazionale da Coop Italia, e comunicata sui principali media, per rivedere al ribasso permanente una serie di prodotti di largo consumo nelle categorie generi vari, latticini e surgelati.
Questa iniziativa va nella direzione dei principi fondativi del mondo cooperativo e mira a sostituire una parte importante del carico promozionale con una riduzione permanente dei prezzi dei prodotti. Nel nostro caso il riposizionamento di prezzo ha comportato la riduzione di prezzo di circa 800 prodotti.
Inoltre alla barriera casse si è attivato il programma gestionale Target di SAIT, che consente di gestire in modo più completo ed automatico le diverse modalità di promozione, punto di partenza necessario per una possibile adesione futura al circuito di strumenti evoluti quali la carta InCooperazione.
Per quanto riguarda il personale, è proseguita l’azione di riduzione dei costi con le dimissioni di un addetto al banco macelleria sostituito solo parzialmente, il prepensionamento di una addetta sala e la trattativa con i dipendenti per la riduzione dei superminimi individuali. Quest’ultima operazione ha avuto una buona risposta in termini di responsabilità, con adesione di alcuni di loro, che hanno di fatto accettato la riduzione dello stipendio per sostenere la Cooperativa.
Anche per il 2015 è stata prevista la CIG, con un budget di costo per il 2015 che stabilisce l’obiettivo di € 510.000 per il personale diretto.
Riguardo alla situazione finanziaria è stato ridiscusso con BCC il mutuo più importante acceso per i lavori della nuova palazzina, riducendo il tasso di interesse passivo in modo importante (–2%).
Riguardo alla comunicazione, CFL ha varato una campagna stampa a forte impatto valoriale sui principali giornali locali, volta a sottolineare la vitalità della Cooperativa, riaffermare i valori identitari e a comunicare con forza l’attualità e la distintività di CFL. Prosegue inoltre l’informazione capillare su offerta, servizi e attività di CFL su punto vendita, stampa locale, sito e pagina Facebook della Cooperativa.
CFL ha inoltre proseguito nelle iniziative a favore dei soci e della comunità, che la vedono soggetto di spicco nel panorama bergamasco fra i promotori di prassi e modelli di economia solidale. L’attività sociale si concretizza nell’organizzazione, in proprio e in rete con altri soggetti, di eventi formativi, culturali e ricreativi sui temi del consumo critico, della salute, della difesa dell’ambiente e della sovranità alimentare. Sottolineiamo in particolare il ruolo di leadership nella messa punto di un cammino critico di avvicinamento ad Expo da proporre alla comunità locale nell’ambito della rete di Infinito Benessere, anche grazie all’adesione a Expo dei Popoli, forum internazionale della società civile e dei movimenti contadini costituitosi con oltre 40 organizzazioni per rispondere alla sfida di “Nutrire il Pianeta” applicando i principi della sovranità alimentare e della giustizia ambientale.
In conclusione le riflessioni sulla situazione economica generale e di mercato evidenziano la necessità per CFL di recuperare la propria distintività e unicità, coniugando le esperienze del passato, con una capacità recuperata di innovazione e una maggiore efficienza, per trovare nuovi stimoli e nuove esperienze da offrire ai propri soci in modo innovativo e vincente nei confronti degli altri attori del mercato.
In questo contesto appare chiaro quindi che la missione (ma anche la necessità) di CFL diventa quella di aprirsi ulteriormente al cambiamento, pur nella continuità della propria tradizione, e questo è stato lo sforzo ispiratore del difficile lavoro compiuto nel corso del 2014 e sarà il filo conduttore del lavoro per il 2015.
La CFL che affronta il 2015 è una azienda che ha saputo reagire alla difficile congiuntura macroeconomica e alla complicata situazione commerciale e che si presenta ai soci molto diversa rispetto all’azienda di qualche anno fa: questi anni difficili ci hanno dimostrato che non esiste un vantaggio competitivo che non venga colmato se non ci si mantiene reattivi e innovativi.
La legittima ambizione di essere e rimanere differenti è fondamentale a livello di missione e strategie per identificare lo spazio in cui competere e vincere, ma non deve portare all’isolamento dal mondo esterno, dal progresso tecnologico e dal modificarsi delle prassi operative. È quindi fondamentale cogliere tutte le opportunità che ci vengono dall’affiliazione con SAIT, senza per questo temere di perdere la nostra identità. La distintività va invece coltivata attraverso una consapevole, vincente ed efficiente selezione dei prodotti in filiera corta, senza paura di affrontare cambiamenti anche in questo campo. E poi la differenza umana, sociale e, perché no, commerciale va comunicata, perché la qualità non percepita è qualità sprecata per i soci attuali, potenziali e per la comunità tutta. Infine è fondamentale recuperare la capacità innovativa che ha caratterizzato la CFL delle origini, abbinata ad una maggiore apertura al territorio.
In definitiva è necessario confidare nella capacità del personale e dei soci volontari di agire questo cambiamento in modo convinto ed efficace, contando sull’apprezzamento da parte dei “vecchi” soci e nell’attrazione di nuovi.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato.

Questo sito usa Akismet per ridurre lo spam. Scopri come i tuoi dati vengono elaborati.